La directiva, que fue consejera delegada de Carrera y Carrera y trabajó para firmas como Loewe y está hoy al frente del Observatorio de Negocios Premium del Instituto de Empresa, reflexiona sobre cómo puede el sector volver a despertar deseabilidad.
Vestida de blanco impoluto y en la terraza de The Heritage, el último hotel de cinco estrellas que ha abierto en Madrid, María Eugenia Girón habla de lujo con la perspectiva que da vivirlo en primera persona. La directiva, que fue consejera delegada de Carrera y Carrera y trabajó para firmas como Loewe, está hoy al frente del Observatorio de Negocios Premium del Instituto de Empresa, además de continuar vinculada al sector a través de varios proyectos de inversión. Girón reflexiona sobre cómo puede el sector volver a despertar deseabilidad y por qué el trap puede convertirse en uno de los motores de crecimiento de futuro de la industria de la gama alta.
Pregunta: La moda ya no está de moda. ¿Está de acuerdo?
Respuesta: La moda siempre será necesaria, porque es la forma que tenemos de expresar los cambios en la sociedad. El desarrollo de una sociedad viene acompañado siempre de un auge de la moda. Lo que va a hacer es transformarse y dar respuestas distintas a los avances de la sociedad. No
vamos a seguir viendo tendencias globales que se expresan de la misma forma en todo el mundo. Se expresará de otra forma, pero la moda como forma de definir los cambios es imparable.
P.: ¿Por qué parece mejor regalo un móvil de mil euros que un bolso del mismo precio?
R.: Ha habido un debate sobre si había que incluir la tecnología en las industrias del lujo. Y esto ha sido gracias a Apple, que ha sido el primero que ha entendido la tecnología en clave de marca de lujo. No se ha incluido porque el tamaño es tal que desvirtuaría todos los análisis. Pero sin duda es una categoría muy importante.
P.: ¿Apple le está robando una parte de la tarta al sector?
R.: No creo que le esté robando una parte, la tarta se está agrandando. La tecnología presente en nuestras vidas, como algo que nos da utilidad. Hay marcas como Apple que han logrado darle un valor añadido, así que la tarta de las cosas a las que aspiramos se ha hecho más grande.
P.: ¿Hoy tiene más valor añadido un iPhone que un trench de Burberry?
R.: Depende. Durante mucho tiempo, Burberry tuvo una web que se llamaba Burberry Bespoke, que te permitía customizar tu trench. Empezabas con la básica a 700 libras y acababas a 2.300 libras. Esa personalización te aportaba valor.
“La tecnología presente en nuestras vidas, como algo que nos da utilidad”
P.: Las marcas de lujo han insistido siempre en la artesanía, la calidad de las materias primas… ¿Esto sigue significando algo para el consumidor?
R.: La artesanía significa hoy más que nunca, porque es más escasa que nunca. Y las marcas de lujo se nutren sobre la noción de exclusividad, que tiene que ver con lo escaso. Por eso hemos visto varias adquisiciones de talleres artesanales por parte de marcas. Adquieren un activo intangible, que es la artesanía. Las materias primas son un caso diferente, porque entramos en conflictos de sostenibilidad. Los problemas son complejos y globales, por eso exigen liderazgos compartidos, por eso el Fashion Pact era necesario y es una señal de liderazgo por parte de la industria.
P.: ¿Puede ser artesano un bolso de Louis Vuitton que se produce en masa?
R.: El experto Luca Solca tiene la tesis de que, en algunos casos, las marcas de hoy se basan en vender a las masas productos con apariencia de escasos a las masas. Si vendemos productos a las masas, ¿qué es lo que nos hace percibir algo como valioso? Ahí hay cuatro dimensiones que hoy son más relevantes que nunca: la disciplina de precios, la disciplina de distribución, la capacidad de contar historias y el país de origen. Podríamos añadir una quinta que es la personalización.
P.: Habla de disciplina de precios. ¿La moda se ha pasado con los descuentos?
R.: Hoy, gracias a Internet, hay tal transparencia entre canales y mercados que el cliente no tolera diferencias. Y esto entronca directamente con los saldos. En un contexto de tantos descuentos, las marcas que nunca hacen rebajas tienen más prestigio. El resultado de esa apuesta, que a corto plazo puede dañar la cuenta de resultados, a largo plazo incrementa el valor añadido.
P.: ¿El made in sigue importando?
R.: Saber dónde está hecho algo, y sobre todo si ese lugar de origen es una referencia en un sector concreto, es un valor añadido. El Swiss made, por ejemplo, es un símbolo de calidad en los relojes. Probablemente porque en el pasado no ha habido claridad y hoy la noción de transparencia y trazabilidad es importante para todos los clientes, y especialmente para los del lujo.
P.: ¿Importa más la marca que el producto?
R.: Yo sigo creyendo que el producto importa más que la marca. Somos clientes con criterio. El producto, que incluye su precio, está en la esencia del éxito de cualquier marca. Cuando ha habido ejercicios de construir marcas en las que la imagen era mejor que el valor que aportaba el producto a los clientes siempre han tenido vidas muy cortas. No hay razón de ser para ninguna empresa si el producto no aporta un valor por encima de las expectativas. Esto es dinámico: hay favores como la sostenibilidad o la personalización que hoy son muy valorados.
P.: ¿Cree que algunos grupos han olvidado estos factores a costa de crecer?
R.: Todos ellos requieren sacrificar la cuenta de resultados a corto plazo y, como en todo, hay grupos que lo han hecho mejor y otros peor. Michael Kors, por ejemplo, hizo una apuesta arriesgada por el canal off price. ¿Cuál es el límite hasta que comienza a desgastarse la marca?
P.: ¿Faltan macrotendencias para estimular el consumo?
R.: Yo creo que no volverá a haberlas, y tiene que ver con estas burbujas, con esta aldea global, que es uno de los primeros impactos de la tecnología. Hoy hay muchas burbujas, muchas identidades, porque la tecnología lo permite. Estas tendencias globales que arrasaban el mundo desde el punto de vista estético probablemente no regresen, aunque sí desde el punto de vista ético. Hay preocupaciones globales y compartidas.
“¿Cuál es el límite hasta que comienza a desgastarse la marca?”
P.: ¿El lujo depende demasiado de los bestsellers?
R.: El modelo económico tradicional depende mucho. En modelos económicos de las marcas de lujo en general, y sobre todo aquellas que tienen prêt-à-porter y accesorios, siempre hay determinados productos que son clave, que se venden en grandes volúmenes y que son los que aportan rentabilidad. Por eso vemos continuamente reinvenciones y relanzamientos de productos emblemáticos. Hoy vivimos esta tensión entre personalizar y mantener este producto emblemático, y ahí vemos muchos ejercicios: productos exclusivos por ciudades, por eventos especiales… Además, el público chino, uno de los ejes de este sector, es un consumidor intensivo y quema muy rápido los productos, siempre pide novedad.
P.: Amazon ofrece entregas en dos horas, Zara tiene tiendas que parecen de Prada… ¿El lujo ha dejado de ser el referente?
R.: En algunas cosas sí, porque la tecnología ha bajado tanto los precios que ha permitido una calidad de servicio muy buena para marcas que no estaban posicionadas en el segmento alto. La industria del lujo ha tenido que volver a buscar referentes clave que hacen que sigan teniendo una propuesta de valor única para sus clientes.
P.: ¿Qué es mejor: que todo el mundo te pueda comprar o que todo el mundo pueda comprar tu pintalabios?
R.: El concepto de valor percibido es muy interesante. En clase estudiamos una serie de análisis de regresión, que también ha hecho Luca Solca, donde se identifican los precios de entrada de varias marcas y la percepción de exclusividad que tienen. Y es muy interesante ver que hay algunas marcas con un precio de entrada bajo, como Chanel, que vende pintalabios a treinta euros, y sin embargo el valor percibido es muy alto. Lo que es importante para las marcas es cómo se posicionan en cada categoría de producto. Lo relevante no es si el precio de entrada de Chanel son treinta euros, sino cómo eso compara con el resto de las marcas en esa categoría. Si el precio es premium, refuerza su valor añadido. Brunello Cucinelli, por ejemplo, tiene un precio de entrada de 200 euros, y sin embargo su valor percibido es similar al de Chanel. Por eso es importante definir la posición de liderazgo también cuando se entra en nuevas categorías.
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